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一级造价工程师《造价管理》章节考点：第三章第二节
第二节 工程项目的组织
知识点 1：业主方项目管理组织模式
一、项目管理承包模式
(一)含义及分类
项目业主聘请专业的工程公司或咨询公司，代表业主在项目实施全过程或若干阶段进行项目管理。
(二)PMC 管理模式的优越性
(1)通过优化设计方案，能实现工程全寿命期成本最低。
(2)通过选择合适的合同方式，可从整体上为业主节省建设投资。
(3)通过多项目采购协议及统一的项目采购协议，可降低建设投资。
(4)通过现金管理及现金流量优化，降低建设投资。
二、工程代建制
(一)性质
在项目建设期间，工程代建单位不存在经营性亏损或盈利，只收取代理费、咨询费。若投资节约，可从节约的投资中获得一部分奖励。
工程代建单位不参与工程项目的策划决策和经营管理，不对投资收益负责。一般需要提交工程概算投资 10%左右的履约保函。
(二)代建制与项目法人责任制的区别
知识点 2：工程项目发承包模式
一、总分包模式
总分包模式有：
EPC 模式(设计-采购-施工);
DBO 模式(设计-建造-运营);
交钥匙模式等。
特点：
1.有利于工程项目的组织管理。
2.有利于控制工程造价。
3.有利于控制工程质量。
4.有利于缩短建设工期。一般均能做到设计阶段与施工阶段的相互搭接。
5.选择总承包单位的范围小，一般合同金额较高。
6.对总承包单位而言，责任重、风险大，需要具有较高的管理水平和丰富的实践经验。获得高额利润的潜力也比较大。
二、平行承包模式
特点：
1.有利于优选承包单位。
2.有利于控制工程质量。
3.有利于缩短建设工期。工程设计与施工阶段有可能形成搭接关系，缩短建设工期。
4.组织管理和协调工作量大。
5.工程造价控制难度大。一是由于总合同价不易短期确定，从而影响工程造价控制的实施;二是由于工程招标任务量大，需控制多项合同价格，从而增加了工程造价控制的难度。
6.相对于总分包模式而言，平行承包模式不利于发挥那些技术水平高、综合管理能力强的承包单位的综合优势。
三、联合体承包模式
特点：
1.对建设单位而言，合同结构简单，组织协调工作量小，有利于工程造价和建设工期的控制。
2.对联合体而言，可增强竞争能力，也可增强抗风险能力。
四、合作体承包模式
几家公司自愿结成合作伙伴，成立一个合作体，以合作体的名义与建设单位签订工程承包意向合同(也称基本合同)。达成协议后，各公司再分别与建设单位签订工程承包合同，并在合作体的统一计划、指挥和协调下完成承包任务。
特点：
1.建设单位的组织协调工作量小，但风险较大。
2.各承包单位之间既有合作的愿望，又不愿意组成联合体。
五、CM 承包模式
由建设单位委托一家 CM 单位承担项目管理工作，该 CM 单位以承包单位的身份进行施工管理，并在一定程度上影响工程设计活动，组织快速路径的生产方式，使工程项目实现有条件的边设计、边施工。
(一)特点
采用快速路径法施工。边设计边施工。
(二)适用范围
特别适用于那些实施周期长、工期要求紧迫的大型复杂工程。
1.与施工总承包模式相比，采用 CM 承包模式时的合同价更具合理性。
2.CM 单位不赚取总包与分包之间的差价。
3.应用价值工程方法挖掘节约投资的潜力。
4.GMP 大大减少了建设单位在工程造价控制方面的风险。
六、Partnering 模式
特征：
1.出于自愿。工程各方共同签署。
2.高层管理的参与。
3.Partnering 协议不是法律意义上的合同。先合同后协议。
4.信息的开放性。
【注意】通常需要与工程项目其他组织模式中的某一种结合使用，如总分包模式、平行承包模式、CM 承包模式等。
知识点 3：工程项目管理组织机构形式
一、直线制
特点：
优点：结构简单、权力集中、易于统一指挥、隶属关系明确、职责分明、决策迅速。
缺点：要求领导者通晓各种业务。无法实现管理工作专业化，不利于项目管理水平的提高。
二、职能制
特点：
优点：强调管理业务的专门化。由于管理人员工作单一，易于提高工作质量，减轻领导者的负担。
缺点：形成多头领导，下级受多方指令，造成职责不清。
三、直线职能制
【注意】与职能制组织结构形式相同的是，在各管理层次之间设置职能部门，但职能部门只作为本层次领导的参谋，在其所辖业务范围内从事管理工作，不直接指挥下级，与下一层次的职能部门构成业务指导关系。
特点：
既保持了直线制统一指挥的特点，又满足了职能制对管理工作专业化分工的要求。优点是集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率。这种组织机构中各职能部门之间的横向联系差，信息传递路线长，职能部门与指挥部门之间容易产生矛盾。
四、矩阵制
特点：具有机动性和灵活性。实现了集权与分权的最优结合，有利于调动各类人员的工作积极性。组织机构经常变动，稳定性差。
(一)强矩阵制组织形式
(二)中矩阵制组织形式
(三)弱矩阵制组织形式
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