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低成本战略让丰田栽了跟头
国外有评论将丰田冠为“以财务为导向的海盗”。丰田章男在道歉会上也坦承，公司出现质量问题的一个关键原因是过度关注市场份额和利润。
压缩成本，有没有底线？
“丰田事件发生后，有舆论谴责美国供应商生产的踏板存在质量问题，但我认为，应该首先问一问美国供应商为什么会出现这样的问题？”北京工商大学商学院教授王斌说，“是不是因为丰田追逐利润，对供应商过分压榨，挤占了上游供应商的利润空间？本来需价10美元供应商才能提供的零部件，假定现在只给9美元，供应商自然只能按照9美元的规格和质量来生产。”
业内专家披露，10年前，丰田就曾雄心勃勃地推出了21世纪成本竞争力建造计划（CCC21），其目标是将180个主要零部件的价格砍低30％。通过这项计划，在过去5年内，丰田节约了将近100亿美元的资金，成本大量缩减，称其为“财务海盗”实不为过。此举无疑将让零部件商在质量环节无力苛求，零部件如何不出问题？
南京大学会计与财务研究院副院长李心合表示，丰田之所以这么做，利润是一个方面，对于市场占有率的欲望也是一个重要原因。“毕竟，从世界整个汽车行业来看，竞争越来越激烈，一些新的、较年轻的品牌也在迅速崛起。”
2008年，丰田迫不及待且大张旗鼓地宣称其销售量已成功超越通用，其已跃居全球*9大车企，这不能不说得益于CCC21计划。然而，丰田在成为“*9”以后，这个“*9”反而成为了丰田的一个包袱。高处不胜寒，投身茫茫无际的“蓝海”即意味着增速放缓，丰田索性一头扎进了价格与利润的“红海”。
丰田过分抠门的行为让王斌想起汽车界的另一桩“成本往事”：上个世纪80年代，美国一家知名车企在一款新车投入生产之前，已然意识到这款车的一个零部件在设计和质量上均存在问题，但工程技术人员判断发生人员伤亡的概率相对较低（如万分之一）。他们便将这一情况上报了公司高管，公司高层对此进行了权衡：如果按这样的小概率来判断车主伤亡事件，其可能发生的个人理赔总损失相对较低（如10亿美元），而不改变现有设计与产品质量可望节约的成本总额则相对较高（如150亿美元），这大概为损失理赔的十几倍。很不幸的是，公司高层最终决定对这些设计缺陷采取“保密”策略。
“对于这样每年生产上百万辆汽车的车企而言，每1个零部件每1个美分的成本节约所累计的利润都是巨额的，看似简单、所费无几即可以解决的油管或踏板问题，隐含着一个企业对成本效益、经营理念、道德约束等之间的纠缠与权衡。”王斌表示。
利润，企业*10的度量衡？
看来，规模导向和利润导向为主是此次丰田遭遇“滑铁卢”的真正原因所在，对于企业而言，持续增长和利润目标的不断达成也许并非成功，而是遭遇危机的陷阱。
据丰田披露的数据显示，2007年上半年，丰田在销售额、营业利润和纯利润上均为历史*6水平；2008年年初，丰田一跃成为世界汽车的*9大品牌。对于这家创建于1937年，已具有70多年历史的公司而言，这或许就是其*5的梦想。
这不得不引起人们的思考：是否仅以企业利润、销售额等相关指标的增长作为企业成败的标志？
李心合表示，汽车行业从整体来看发展速度还是比较快的，而且，不同汽车品牌的附加值也不同，绝对不能单纯将利润作为企业发展的“度量衡”。
“企业控制成本、关注利润无可厚非，但关键是要认清，成本最低应该控制在什么程度，质量必须要达到什么水平。如果仅以市场份额和利润为目标导向，一味压低成本，质量会难以保证。”李心合进一步指出。
丰田章男表示，丰田最初的战略中心为首先强调产品安全和质量，销售量和成本次之，但从10年前丰田开始快速扩张开始，这一次序发生了改变，迅速扩大市场份额并降低成本压倒了一切，公司出现质量问题的一个关键原因是公司内部“一些人”过度关注市场份额和利润。
对此，王斌表示，丰田章男所指的“一些人”很可能就是指丰田公司的管理层。作为一家国际企业，利润目标、质量标准以及丰田公司在全球的战略定位，均是由企业统一制定的，丰田出现这样的事情，管理层难逃其咎。
丰田因召回事件所遭受的损失目前仍难以估量，据统计，因为汽车油门踏板卡壳致使车辆突然意外加速的问题，已导致丰田在全球召回了约800万辆汽车；仅是在中国，丰田汽车号称呈指数型增长的市场，1月份也已经召回了75552辆RAV4运动型多功能车。
但丰田章男表示，今年在中国，丰田仍将保持80万销售量的目标不变。
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