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造价管理考点：工程项目发承包模式
第二节 工程项目的组织
一. 工程项目发承包模式
(一) 总分包模式的特点
(1)有利于工程项目的组织管理。由于建设单位只与总承包单位签订合同，合同结构简单。同时，由于合同数量少，使得建设单位的组织管理和协调工作量小，可发挥总承包单位多层次协调的积极性。
(2)有利于控制工程造价。由于总包合同价格可以较早确定，建设单位可承担较少风险。
(3)有利于控制工程质量。由于总承包单位与分包单位之间通过分包合同建立了责、权、利关系，在承包单位内部，工程质量既有分包单位的自控，又有总承包单位的监督管理，从而增加了工程质量监控环节。
(4)有利于缩短建设工期。总承包单位具有控制的积极性，分包单位之间也有相互制约作用。此外，在工程设计与施工总承包的情况下，由于工程设计与施工由一个单位统筹安排，使两个阶段能够有机地融合，一般均能做到工程设计阶段与施工阶段的相互搭接。
(5)对建设单位而言，选择总承包单位的范围小，一般合同金额较高。
(6)对总承包单位而言，责任重、风险大，需要具有较高的管理水平和丰富的实践经验。当然，获得高额利润的潜力也比较大。
(二)平行分包模式的特点
(1)有利于建设单位择优选择承包单位。由于合同内容比较单一、合同价值小、风险小，对不具备总承包管理能力的中小承包单位较为有利，使他们有可能参与竞争。建设单位可以在更大范围内选择承包单位。
(2)有利于控制工程质量。整个工程经过分解分别发包给各承包单位，合同约束与相互制约使每一部分能够较好地实现质量要求。如主体工程与装修工程分别由两个施工单位承包，当主体工程不合格时，装修单位不会同意在不合格的主体工程上进行装修，这相当于有了他人控制，比自己控制更有约束力。
(3)有利于缩短建设工期。由于设计和施工任务经过分解分别发包，工程设计与施工阶段有可能形成搭接关系，从而缩短整个工程项目的建设工期。
(4)组织管理和协调工作量大。由于合同数量多，使工程项目系统内结合部位数量增加，要求建设单位具有较强的组织协调能力。
(5)工程造价控制难度大。一是由于总合同价不易短期确定，从而影响工程造价控制的实施;二是由于工程招标任务量大，需控制多项合同价格，从而增加工程造价控制的难度。
(6)相对于总分包模式而言，平行承包模式不利于发挥那些技术水平高、综合管理能力强的承包单位的综合优势。
(三)联合体承包模式
(1)对建设单位而言，与总分包模式相同，合同结构简单，组织协调工作量小，而且有利于工程造价和建设工期的控制。
(2)对联合体而言，可以集中各成员单位在资金、技术和管理等方面的优势，克服单一公司力不能及的困难，不仅可增强竞争能力，而且也可增强抗风险能力。
(四)合作体承包模式
(1)建设单位的组织协调工作量小，但风险较大。由于承包单位是一个合作体，各公司之间能相互协调，从而减少了建设单位的组织协调工作量。但当合作体中某一家公司倒闭破产时，其他成员单位及合作体机构不承担项目合同的经济责任，这一风险将由建设单位承担。
(2)各承包单位之间既有合作的愿望，又不愿意组成联合体。参加合作体的各成员单位都没有与建设任务相适应的力量，都想利用合作体增强总体实力。他们之间既有合作的愿望，但又出于自主性的要求，或彼此之间信任度不够，不采取联合体的捆绑式经营方式。
(五)CM承包模式
(1)特点
1)采用快速路径法施工。即在工程设计尚未结束之前，当工程某些部分的施工图设计已经完成时，就开始进行该部分工程的施工招标，从而使这部分工程的施工提前到工程项目的设计阶段。
2)CM单位有代理型(Agency)和非代理型(Non-Agency)两种。代理型的CM单位不负责工程分包的发包，与分包单位的合同由建设单位直接签订。而非代理型的CM单位直接与分包单位签订分包合同。
3)CM合同采用成本加酬金方式。代理型和非代理型的CM合同是有区别的。由于代理型合同是建设单位与分包单位直接签订，因此，采用简单的成本加酬金合同形式。而非代理型合同则采用保证最大工程费用(GMP)加酬金的合同形式。
(2)CM承包模式特别适用于那些实施周期长、工期要求紧迫的大型复杂工程。在工程造价控制方面的价值体现在以下几个方面：1)与施工总承包模式相比，采用CM承包模式时的合同价更具合理性。2)CM单位不赚取总包与分包之间的差价。3)应用价值工程方法挖掘节约投资的潜力。4)GMP可大大减少建设单位在工程造价控制方面的风险。
(六)Partnering模式：(1)出于自愿。Partnering协议并不仅仅是建设单位与承包单位之间的协议，而需要工程建设参与各方共同签署。(2)高层管理的参与。(3)Partnering协议不是法律意义上的合同。Partnering协议与工程合同是两个完全不同的文件。在工程合同签订后，工程建设参与各方经过讨论协商后才会签署Partnering协议。(4)信息的开放性。
值得指出的是，Partnering模式不是一种独立存在的模式，它通常需要与工程项目其他组织模式中的某一种结合使用，如总分包模式、平行承包模式、CM承包模式等。
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