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关于加强销售费用管理的探讨
从宏观经济发展的趋势观察，中国经济的发展将不大可能超高速运行，将是持续、快速、平稳地发展。因此，制造业将面临原材料价格居高不下、消费者越来越理性、产品创新的难度不断增大、终端越来越强势、销售费用持续走高的局面。而销售费用的持续走高，又将导致企业的盈利水平下滑。更值得关注的事是：这种现象并非独立个案!现在，类似的情况已经波及到大部分行业，所有这些从宏观到微观经营要素的变化都在提醒着我们--制造业的微利时代已经到来!
竞争性的制造业，势必要把销售当作头等大事来抓，在销售环节上投入巨额的资金和人力。没有投入(销售费用)就没有产出(销售额)，而投入过大就要亏本，企业将无法维持下去。由此，研究控制不合理的销售费用开支和开源节流达到既促进销售、又让企业有可观的利润，使企业进一步发展壮大，从而不断扩大产销，形成良性循环，是企业普遍追求的境界。而且企业粗放式的经营管理已经不适应激烈竞争的新形势，需要向精细化营销管理的方向转变。精细化营销着重于完善营销体制，提高营销组织的效能，从销售人员的配置，销售策略的执行，尤其是在销售费用的控制上必须狠下功夫。
为了适应集团化经营的需要，太极集团专设销售总公司(以下简称总司)旨在为旗下三家上市公司，多家工厂的骨干产品销售制订营销战略，协调营销政策，统一内部规范。力求凭借健全的信息系统、物流系统、组织系统(营销机构和人员)和遍布全国的营销网络，实现从宏观到微观对全集团工业企业营销工作的管理、服务和指导。笔者在总司工作多年，本文试图从销售费用管理模式的选择、费用预算的管理、渠道的建设、终端的深度合作几方面探讨销售费用的管理问题。
一、因时因地制宜，选择合适的销售费用管理模式
在制造业的微利时代，常见的销售费用管理大体有三种模式：(1)包干管理;(2)集权管理;(3)分级管理。
1.包干管理
包干管理就是对费用实行额度控制的管理模式。这种管理模式以前被广泛运用，目前仍然是一些企业销售费用管理的主要手段。包干管理一方面比较简单易行，便于操作，另一方面也可以说费用包干是某些企业在缺乏费用管理能力情况下，“放弃管理”的一种无奈举措，换句话说就是“没有办法的办法”。“无奈”之举表现在：1.产品价格难以控制，跨区域窜货、调货、砍价现象严重，影响经销商积极性，很容易让一个成熟产品快速进入衰退期;2.不利于多品种上规模，由于利益驱使销售人员都乐于销售已有市场基础的产品，不愿做新产品的市场开发;3.只顾眼前利益，不顾产品寿命周期的长短，容易出现市场短期行为;4.销售业绩好又有经验的销售人员不愿意真心指导和培养新手，担心“徒弟”日后成为自己的竞争对手。这同时也是中小企业做不大的重要原因。
2.集权管理
集权管理就是费用审批权归总部的管理模式。这种管理模式在销售人员缺乏费用约束力的情况下，目前仍是销售费用管理的主流。集权管理能够保证企业全国或特定区域营销运作规范统一，有利于确保销售体系执行力，有利于人员培养和新产品上市运作。但是这种模式又招致一线人员的广泛诟病，主要是后勤服务部门缺乏对市场的了解，往往不能在市场最需要的时候提供费用支持，以及服务和管理效率问题影响市场销售，而且费用的申报、审批、支付、监督管理成本增高。同时，讨价还价，“会哭的孩子多吃奶”，也导致销售费用管理成为一线与总部的博弈。博弈结果，要么是费用高企，要么是销售额大幅下滑。
3.分级管理
费用分级管理就是把费用“化整为零”，各级都掌握一定的费用额度的管理模式。这种管理模式是包干管理和集中管理的结合，在一定程度上发挥了授权管理的优势，看似解决了销售费用包干和总部集权管理的弊端，实际上其效果更糟。原因在于各级管理者都掌握一定销售费用终审权限，似乎每级管理者都无话可说，实则每级管理者都牢骚满腹，出了问题又都相互推诿责任。分级管理不仅造成销售费用分散使用，难以形成合力，更使销售费用监控成为大难题。
费用管理模式的选择实际上就决定了企业销售费用管理体制，不同企业和同一企业处于不同阶段应采取不同的销售费用管理模式。一般来说大型企业或管理成熟的企业还是应该采取集权式费用管理，确保销售体系的执行力。在集权式管理的框架下，对规范的、可控制的部份项目、区域、机构又可以灵活采用包干或分级管理模式以利于调动各方面的积极性。即在三种模式中各择其优点，扬弃其弊端，进行多方位的组合审定。对中小型企业和刚成立不久的企业可根据实际情况选择费用包干或分级管理的办法。
二、对内：以预算管理为手段，激励和约束并重，控制销售费用
“全员营销观念”的盛行凸显了营销在企业中的地位越来越重要，但不能因为重要就无限度地给以费用支持。费用“吃敞口”，就会“蚕食”企业的利润，这是所有企业都要力求避免的。费用与利润存在着此增彼减的关系，只有管理高层才会把企业利润视为已任。而销售人员却有无限使用费用的冲动，即缺乏费用自我约束机制。因此，管理销售费用的审批权就不宜层层下移。事实上让销售人员自己主动来考虑企业的利润本身也不现实，毕竟企业盈利的多少还有许多环节和因素影响。对多数销售人员而言，费用只是“控制指标”不是“考核指标”，企业在制度设计上，总是把“考核指标”的激励机制放在“控制指标”之上，而不能相反。因此多数销售人员势必把费用控制放在次要地位。
在采取总部集权模式下销售费用管理的有效手段应当是以市场为导向，推行费用预算管理。
1.科学合理编制费用预算
实行销售费用预算管理首先是科学、合理编制预算。销售费用项目繁多、功能不一，必须对销售费用进行合理分类并对各类费用采取不同的预算编制方法。
(1)按销售费用投入的功能分类，可分为战略性费用、战术性费用、基本费用。战略性费用是指通过对企业的战略性资产--品牌建立方面的支出。战术性费用是指通过各种有效的促销方式组合形成的费用投入，刺激消费需求，在短期内达到快速提高销售业绩，增加企业回报的所产生的支出。基本费用是指维持企业的营销活动所必须的支出。
(2)按销售费用与产品销量的关系，可分为固定费用和变动费用。固定费用是指在一定规模限度内不随产品销量增减变动而变动的费用。当然固定费用只是相对固定，不是永远固定不变。变动费用是指在一定规模限度内随产品销量增减变动而随之变动的费用。
对各种不同费用相应地采取不同的管理办法，比如战略性费用、基本费用或固定费用采取总额控制，但需要对过去发生的上述费用进行分析，考察费用支出的必要性和有效性，或者采用零基预算法来确定上述各项费用的预算数额。战术性或变动费用实行按费用率(销售费用与销售收入的比率)或单位费用(单位销售量的费用)进行控制，战术性或变动费用预算要以计划销售量为基础分费用项目进行确定，*4实行弹性预算控制。
制定销售费用预算必须与开拓市场，提高市场竞争力紧密联系起来。编制费用预算既不能缺乏对同行业特别是竞争对手状况的了解，也不能缺乏对本企业业务流程再造和价值链整合的研究，更不能仅仅在本企业上年费用开支实际水平的基础上简单地进行增减调整形成年度的费用预算。企业应当在对市场情况进行科学预测和深入分析的基础上，结合年度销售计划编制费用预算。编制费用预算*4能具体到产品、市场、项目及人员，使之“人人肩上有指标”和便于考核管理。为应对市场的变化，企业编制的费用预算应该留有余地。
2.刚柔并济的执行预算
费用预算经过几上几下反复修改、征求意见、充分论证后才能批准下达。一旦批准下达必须严格执行，也即预算执行必须硬，刚性要强，任何人不得随意修改。凡是营销过程中发生的销售费用都必须纳入控制范围。在预算执行过程中，要坚持没有预算不开支，杜绝一切超预算开支的现象，营销政策的调整必须在预算的总体框架下进行。但市场瞬息万变，好的费用预算虽能屏蔽正常的市场波动，而突发事件却是影响费用预算执行效果的罪魁祸首。如何在费用预算执行中进行风险规避?如何在费用预算管理中不丢失市场机会?这就需要在预算管理中加入“柔性”，即费用预算调整机制的建立和完善。原则上短期(季、月)预算宜“刚”，长期(年)预算宜“柔”。
销售费用预算在执行过程中还应完整准确统计归集，因此必须统一规范销售费用项目名称、编码、原始记录，完善相应的费用统计台帐、报表、分析等统计制度。要解决大量的费用数据收集，实施多维的数据分析必须开发费用管理信息系统，凭借现代化的管理手段提高信息质量。销售费用预算执行管理关键在于过程监控，及时纠正偏差，避免预算执行到年终“木已成舟”再纠正就晚了。有效办法就是每月通报销售费用执行情况，做到人人心中有数。按季度组织召开销售费用分析会，就前一季度费用预算执行情况通过不同环节、层次的分析，找准下一阶段费用控制的重点，突破难点，精打细算减少浪费，使各项开支更加合理有效。
3.建立激励和约束机制
考核和奖惩是销售费用预算管理工作的生命线，没有激励和约束机制的预算形同虚设，甚至比没有预算的结果更糟。科学、合理的预算考核和奖惩体系有助于减轻信息不对称对预算管理的不利影响，及时准确地揭示预算执行过程中出现的差异和存在的问题，达到奖勤罚懒，调动员工积极性的目的。有效的办法是预算的执行直接与销售人员提成收入挂钩，即实际提成收入=销售收入x提成系数x销售任务完成率x〔1-(实际收入费用率-预算收入费用率)÷预算收入费用率〕;对销售管理人员可根据销售业绩、费用控制、使用效果等情况综合评定奖惩。费用预算的考核宜先“刚”后“柔”，先“刚”以显示规则的严肃性，在取得成效后再显示出人性化“柔”的一面。
当然，除建立预算考核和奖惩制度外，企业还应健全有关销售费用管理制度：包括销售人员薪酬、差旅费、培训费、业务招待费、广告费、宣传费、公关费、仓储费、售后服务费、折扣折让管理制度等等。
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